Większość kryzysów – takich jak na przykład w Trójce – to festiwale błędów. To błędami karmią się kryzysy, nie negatywnymi wydarzeniami. Najczęściej pojawiające się błędy są dwa: uparte brnięcie w fatalnym kierunku i brak reagowania na narastający problem – mówi Adam Łaszyn, ekspert w dziedzinie komunikacji kryzysowej, prezes Alert Media Communications, w rozmowie ze Zbigniewem Brzezińskim.
Wydaje się, że przez długie lata kryzys medialny nie dotyczył mediów. Redakcje, nawet jeśli polemizowały ze sobą na łamach lub falach, były dla siebie jednak kolegami z tej samej branży. Rozwój social mediów bardzo to zmienił?
Pojawienie się i inwazja mediów społecznościowych w ogóle bardzo zdemokratyzowało i upowszechniło kryzysy wizerunkowe. Przed erą SoMe to media, te tradycyjne, miały w praktyce monopol na konstytuowanie sytuacji kryzysowych. Jeśli o kryzysie nie było w tych mediach – nie było kryzysu. Tu przykład może stanowić pamiętna goleń prezydenta Kwaśniewskiego w Charkowie (zaledwie dwie dekady temu!). Choć wszystkie trzy główne telewizje miały zdjęcia słaniającego się na grobach polskich oficerów prezydenta Kwaśniewskiego tylko TVN zdecydował się to pokazać… po trzech dniach wewnętrznych sporów. Ile takich scen, a więc i kryzysów nie upubliczniono w poprzednich latach? Media społecznościowe, jak i rozwój smartfonów, wywróciły ten stolik. Dziś każdy wyposażony w telefon z kamerą i dostęp do sieci może wrzucić na socjale skandaliczne ujęcia i zazwyczaj profesjonalne media to podchwytują, bo wyścig o odbiorcę jest morderczy. A komentarze i dyskusje, memy, spory między internautami generują i podtrzymują zainteresowanie społeczne. W ten sposób same media z funkcji wyłącznie myśliwego stały się też zwierzyną łowną – skoro ich skandale wewnętrzne mogą zainteresować odbiorców, zaowocować klikalnością, emocjami konsumentów internetu.
W prowadzonych od wielu lat przez Alert Media wyborach kryzysu komunikacyjnego roku, w których wypowiadają się eksperci w tej dziedzinie, coraz częściej pojawiają się media, jako instytucje, które doświadczyły kryzysu. W grupie największych kryzysów 2020 roku na wysokie czwartej pozycji z wynikiem 29% znalazła się radiowa Trójka. Dziennikarze, którzy opuścili stację, otworzyli dwa konkurencyjne media: Radio Nowy Świat i Radio 357. Według pomiarów słuchalności RadioTrack Program Trzeci stracił dwie trzecie słuchaczy i do dziś się nie podniósł. Czy tym kryzysem można było zarządzać mądrzej?
Większością kryzysów można zarządzać mądrzej, bo – skoro o nich wiemy, są obecne w mediach – to znaczy, że karmią się jakimiś błędami. Najlepiej zarządzane kryzysy to te, które nie wchodzą w etap medialny. Eskalacja kryzysu w Trójce po serwilistycznej wobec władzy decyzji Tomasza Kowalczewskiego o podważeniu autorytetu Marka Niedźwiedzkiego to rzeczywiście jeden z najbardziej spektakularnych festiwali błędów. Trwający zresztą do dziś, co widać po wynikach słuchalności. W tym kryzysie niemal wszystko trzeba było zrobić wręcz odwrotnie. A nawet dobre działania – jak powołanie Kuby Strzyczkowskiego na dyrektora – nie zostało wykorzystane właściwie. Kuba rzucił na ratunek stacji swą wiarygodność, a politrucy z władz Polskiego Radia nie tylko nie potrafili tego docenić, ale i koncertowo to spartolili. Koncertowo. Tak to jest jak kierujesz się interesem politycznym i chęcią przypodobania wodzom, a nie dobrym interesem wizerunkowym i merytorycznym firmy, którą została ci powierzona w interesie publicznym. Podkreślam – w interesie publicznym, a nie politycznym.
Co zaważyło, że podobny los nie spotkał Radia Zet, z którego również odeszło spore grono znanych dziennikarzy: Monika Olejnik, Marek Starybrat, Marzena Chełminiak, Beata Pawlikowska, a potem Tomasz Michniewicz, który prowadził po niej audycję podróżniczą, Marcin Kubat odpowiadający nie tylko za Kraków, czyli matecznik głównego konkurenta „Zetki” RMF-u, ale i za sport? W tym wypadku obeszło się nawet bez kryzysu medialnego…
Radio Zet i Trójka to zupełnie dwie różne bajki. Zetka to stacja prywatna, przedsięwzięcie przede wszystkim komercyjne, nawet jeśli częściowo pełni funkcje misyjne dostarczając ciekawe newsy, publicystykę, czy ujawniając afery. Ale to też nie tyle dla misji, co sprzedaży zasięgów. Natomiast Trójka to nie tylko ponad półwieczna legenda, ale i dobro publiczne. Dosłownie, nawet formalnie w myśl ustawy o radiofonii i telewizji. Kuźnia gustów muzycznych, wrażliwości intelektualnej kilku pokoleń. I to nasze dobro publiczne, wspólne – niezależnie od tego, czy ktoś lubił i słuchał Trójki – zostało pobite, zgwałcone i wzięte w jasyr. Z Zetki odeszło paru dziennikarzy. W sumie jednorazowy skandal, skandalik. W różnych redakcjach ciągle się to dzieje począwszy od „Sztandaru Młodych” po 1989 r. po obecny konflikt w „Dzienniku Wschodnim”. A z Trójką przez miesiące, a teraz to nawet lata odcinano kolejne członki, przetaczano krew na zepsutą, zmuszano do tańca przed sułtanem. Aż doszło do przełomu, w którym przekroczono już granice i ostatnie autorytety stacji powiedziały: „Basta!”. Inna skala emocji, zainteresowanych odbiorców, poziomu negatywnych atrybutów tych „złych” bohaterów całej historii.
W podsumowaniu wyników badania „Wybieramy kryzys komunikacyjny 2020 roku” znalazła się nie tylko Trójka, choć ta zajęła najbardziej widoczną pozycję. To również Wirtualna Polska (teksty fikcyjnych dziennikarzy i oskarżenia o powiązania z Ministerstwem Sprawiedliwości), Radio Nowy Świat i odejście prezesa Piotra Jedlińskiego w efekcie „awantury o Margot”, „Dzień dobry TVN” i portal Viva.PL. Czy sercem tych kryzysów były social media i czy na tej podstawie można stwierdzić, że e-kryzysy de facto zaczynają dominować w świecie kryzysów komunikacyjnych? Stare media, często pozbawione dziennikarzy śledczych podczas „optymalizacji kosztów” tracą wpływ i pazur?
Media bynajmniej nie tracą wpływu i pazura. Wręcz przeciwnie – wpływ mediów na życie codzienne, zwłaszcza publiczne wciąż rośnie. Zmienia się jednak struktura tego wpływu. Rośnie znacznie mediów nielinearnych, niezweryfikowanej, a często nawet fałszywej informacji. Wpływ hejtu, dezinformacji, trollingu jest ogromny. Na szczęście także solidne dziennikarstwo ma swój wpływ. I tu wcale nie jest tak, że stare media są już martwe. Nawet jeśli jakościowa informacja coraz częściej chowa się za paywallem to i taka w kluczowych publicznie sprawach zza bariery abonamentu wychodzi na światło dzienne często właśnie dzięki tym „starym”, choć zreformowanym mediom. Właśnie gdyby nie działalność śledczo-redaktorska tradycyjnych redakcji i dziennikarzy biskup Janiak nadal byłby znaczącym hierarchą, a Bartłomiej Misiewicz zapewne wciąż wpływowym decydentem. Dlatego właśnie patrzących władzy na ręce mediów – z wszystkimi ich wadami – potrzebujemy jako społeczeństwo jak kania dżdżu. Także w obecnych czasach rozwoju mediów społecznościowych. Mimo bowiem licznych sukcesów internetowych trolli i dezinformacji sączonej wszelkimi możliwymi kanałami to ujawnianie twardych faktów niewygodnych dla tych, którzy posiadają różne formy władzy – politycznej, ekonomicznej, duchowej – wciąż ma bardzo silny wpływ na tę część społeczeństwa, która umie wyciągać wnioski i którą stać na refleksję, a więc i adekwatne zachowania, decyzje i postawy polityczne, zakupowe, czy światopoglądowe. A tacy ludzie, wciąż stanowią większość w tym kraju, nawet jeśli rzeczywistość w niektórych aspektach wydaje się temu przeczyć.
Czy da się dziś odpowiedzieć na pytanie, które kryzysy są groźniejsze? To, określmy je terminem: tradycyjne, czyli w mediach, czy te w social mediach?
Te kompleksowe. Obecne jednocześnie w obu z tych platform. A jeśli już trzeba byłoby wskazać – to te w mediach tradycyjnych. Oznacza to bowiem, że są właśnie kompleksowe, czyli obecne i tu i tu. Nie ma dziś kryzysów w mediach tradycyjnych, których nie ma w mediach społecznościowych. Jeśli mówimy o kryzysie, a więc nie o jednostkowym negatywnym materiale medialnym, który nie wywołuje żadnych skutków czy emocji, ale właśnie wpływa na ludzi – ich nastroje zachowania, decyzje pojedynczych osób, grup lub urzędów/organów to one zawsze są też w sieci, w tym w mediach społecznościowych. Natomiast jest sporo problemów, a nawet kryzysów, które nie wchodzą w etap obecności w mediach tradycyjnych, zwłaszcza offline. Zazwyczaj jednak ich wpływ jest niski i często jest emanacją tej ciemnej strony internetu, z którą już się oswoiliśmy. Tak, oswajamy się nawet z hejtem, który coraz bardziej traktujemy jako coś normalnego, z czym po prostu trzeba się pogodzić i zlekceważyć, bo ma coraz mniejszy wpływ. Jeśli zaś te problemy nie weszły do mediów profesjonalnych, tradycyjnych – to znaczy najczęściej, że ich wpływ jest na tyle niski, że nawet redaktorzy żyjący z tego, by podsuwać odbiorcom wszystko, co może przyciągnąć ich uwagę uznali, że to jest słabe i bez znaczenia. Mówiąc wprost – dla nas w ogóle cezurą kryzysu jest to, czy problem wypełza spod socialmediowej gleby na światło dzienne mediów profesjonalnych. Póki to się nie dzieje to zazwyczaj nie tyle kryzys co problem obsługiwany nieco innym instrumentarium określanym fachowo w naszej branży issue management (zarządzanie problemem) w odróżnieniu od cięższej kalibrem crisis communication (komunikacja kryzysowa).
Komentował Pan dla portalu sdp.pl kryzys „Zdrowia Bez Leków”. Tam ewidentnie działania podjęte przez redakcję i wydawcę były spóźnione. Przespano pierwsze godziny i zaczęto reagować dopiero w momencie, w którym tytuł był wycofywany z kolejnych punktów dystrybucji. Jak szybko należy działać w takim wypadku i jak rozpoznać…, że mamy do czynienia z kryzysem? Dziennikarze to ludzie zapracowani, rzadko reagujący nawet na komentarze pod ich materiałami.
W komunikacji kryzysowej kluczowe znaczenie odgrywa elastyczność i znajomość mechanizmów. Przede wszystkim trzeba rozumieć co powoduje, że pojawiają się, wybuchają i rosną emocje kryzysowe. To one są głównym paliwem mediów – i tych tradycyjnych i tych społecznościowych. Komunikacja kryzysowa to w dużym stopniu zarządzanie emocjami. A przy tych – każdy to rozumie – właśnie elastyczność jest kluczowa. Np. do tego by przewidzieć, czy jakimś działaniem nie wywołamy tych kryzysowych emocji mogących skutkować medialnie. Czy pojawiający się problem, problemy nie mogą prowadzić do takich skutków. A jeśli budzimy się już z ręką w tym nocniku, to czy nasze działania, reakcje (lub ich brak) tychże efektów nie wywołają lub już zaistniałych nie rozognią albo choćby tylko podtrzymają żar. Większość kryzysów – jak wspomniałem przy Trójce – to festiwale błędów. To błędami karmią się kryzysy, nie negatywnymi wydarzeniami. Najczęściej pojawiające się błędy są dwa: uparte brnięcie w fatalnym kierunku i brak reagowania na narastający problem. Oba oparte są lekceważeniu pierwszych sygnałów problemu, co wynika z arogancji lub niekompetencji, najczęściej obu tych elementów. Tu właśnie bezcenna jest pomoc z zewnątrz pozwalająca ocenić stan rzeczy. Najlepiej zarządzane kryzysy to takie, do których nie dopuszczamy. A – tu muszą Państwo uwierzyć wieloletniemu doświadczeniu – absolutna większość kryzysów jest przewidywalna i widać dym zanim wybuchnie ogień.
Czy w Pana ocenie redakcje i właściciele są gotowi do zarządzania sytuacją kryzysową? Dysponują na przykład aktualnymi dokumentami „Crisis manual” (podręcznik zarządzania w sytuacji kryzysowej)? Czy też nadal dominuje przekonanie, że „nas to nie dotyczy”?
Media to firmy. W większości przedsiębiorstwa. I tak są zarządzane nawet jeśli obracają specyficznym towarem jak informacja i rozrywka. A każde przedsiębiorstwo jest wystawione na kryzys – tym bardziej, im bardziej działa w sferze publicznej. Tu media są z definicji w sferze zainteresowania publicznego, bo w niej operują. I – co gorsza dla nich – zasadniczo utraciły już status podmiotów chronionych przez szczególne zaufanie publiczne. Tu szczególne zasługi mają w ostatnich kilku latach polityczni włodarze mediów publicznych. Ale wracając do konstatacji, że media to przedsiębiorstwa – dziś nawet o niższej wiarygodności wyjściowej niż wiele firm, np. większe zaufanie mają wybrane banki, niż TVP Info. I tak jak niektóre banki są lepiej przygotowane do kryzysów, inne mniej, tak są firmy medialne bardziej odporne na kryzys, inne gorzej. To część roboty rzeczników prasowych, których przecież zatrudnia mnóstwo mediów. Nie tylko do tego, by zajmować się promowaniem pozytywów, ale i umieć reagować w sytuacjach kryzysowych. Czy to się odbywa z powodzeniem? Odpowiedź znaleźć można w tym, ile widzimy kryzysów medialnych pojawiających się publicznie i jak kompetentnie sobie z nimi radzą. Na pewno słusznie zauważył pan, że w Kryzysometrze coraz częściej respondenci wskazują na kryzysy medialne obok tych klasycznych ze sfery tradycyjnie rozumianego biznesu lub polityki. Jeśli chodzi o księgi zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwach medialnych to ja nie słyszałem o ani jednej takiej. Jak i o specjalnie zbudowanych zespołach kryzysowych, nie takich już do obsługi zaistniałego kryzysu, ale o charakterze stałym z zapewnionymi kompetencjami. Ale że nie słyszałem – nie znaczy, że takich nie ma.
W pytaniu piątym badania „Wybieramy kryzys komunikacyjny 2020 roku” aż 63% respondentów powiedziało, że spodziewa się raczej e-kryzysu, zdefiniowanego jako: negatywne wydarzenie (wewnętrzne lub zewnętrzne) stanowiące poważne zaburzenie dla działalności organizacji, które powstało najpierw w Internecie lub tam ma swój przebieg z ewentualną konsekwencją rozszerzenia na media i rzeczywistość offline. Kryzysy w social mediach faktycznie mogą wybuchnąć w sekundzie, a napięcie będzie rosło w czasie rzeczywistym, a nie do następnej publikacji, lub wydania. Tu już raczej nie ma 24 godzin na reakcję? Czy da się jeszcze w ogóle określić czas, w którym powinniśmy zacząć reagować?
Jeszcze większe pytanie w tej sprawie jest obecnie inne – reagować, czy nie? To jest dziś iście hamletowskie pytanie ludzi od komunikacji w dobie sieci społecznościowych. Dopiero przy twierdzącej odpowiedzi pojawiają się kolejne – a więc, jak tu zadane: kiedy reagować? I najtrudniejsze: jak? Podstawowe zadanie w kryzysie, także tym potencjalnym, to ograniczyć jego komunikacyjny zasięg negatywnego wpływu, a we wczesnym etapie nawet uniknięcie go. Jednym z błędów jest nadreakcja, czyli dorzucenie drew a nawet wysoko energetycznego (emocjonalnie) koksu do płomyczka, który ledwie się zatlił. Wiele kryzysów wynika z niewłaściwej reakcji. Jeśli jednak widzimy, że potencjał jest duży, a eskalowanie problemu nieuniknione – reakcja im szybsza tym lepsza. Dziś to często kwestia minut. Np. w branży lotniczej informacja o tym, że samolot znika z radarów pojawia się, ba! – wybucha, w ciągu kilkudziesięciu sekund od zarejestrowania tego przez publicznie dostępne i szeroko śledzone programy. To oznacza konieczność posiadania wręcz gotowej reakcji na takie sytuacje. W mediach informacje rozchodzą się równie szybko, więc tu także refleks w reakcji jest miarą kompetencji kryzysowych. O ile jednak szybkość reakcji ma duże znaczenie to jeszcze większe – jej sposób, treść, wymowa. Bo można zareagować szybko, ale trzeba też celnie. I tu właśnie najczęściej dochodzi do rzeczywistego kryzysowego tąpnięcia. Nie w samym fakcie reakcji i jej czasie, ale w jej treści. Dlatego do kryzysu trzeba być przygotowanym – aby zareagować szybko i zareagować właściwie.
Odpowiedź na pytanie: czy redakcje powinny być przygotowane do kryzysów komunikacyjnych w świetle chociażby badania z ubiegłego roku, brzmi oczywiście: tak. Czy może Pan przedstawić jakiś plan minimum przygotowań? Zaczynamy od wynajęcia ekspertów, którzy pomogą nam zredagować „Crisis Manula”, czy od analizy sytuacji wewnętrznej – jaką mamy atmosferę w pracy, jakie są nastroje, na ile sobie ufamy, naszej rzetelności i zdrowemu rozsądkowi? No i oczywiście jakie mamy relację z odbiorcami (czy będą potrafili nam wybaczyć niedoskonałości).
Choć księga zarządzania kryzysowego, zwana Crisis Manualem, to najbardziej kompleksowe narzędzie prewencji kryzysowej to najważniejsze i najbardziej skuteczne jest co innego. To wiedza i świadomość osób zarządzających firmą – także medialną – jakimi mechanizmami rządzi się kryzys, jak przebiega. A tu wiadomość jest dobra – większość kryzysów odbywa się w tych samych schematach i koleinach. To z tych reguł przebiegu kryzysu wynikają zasady postępowania, procedury, treści, z których tworzone są Manuale – o ile są dobrze zrobione na rzetelnej znajomości natury kryzysów. Pamiętam konstatację jednego z amerykańskich guru PR-u kryzysowego Frasera P. Seitela, że większość firmowych Crisis Manuali, które widział to były gotowe przepisy na kolejną katastrofę. Muszę potwierdzić podobne obserwacje i u nas. Nie jestem zresztą pewien, czy akurat Manuale byłyby najlepszą formą dla przedsiębiorstw medialnych. Natomiast na pewno kluczowe znaczenie mają dwa elementy. Pierwszy to wiedza, kompetencje zarządzania kryzysowego u osób decyzyjnych w firmie medialnej. Zwłaszcza kluczowa świadomość tego, że w kryzysie z myśliwego redakcja staje się zwierzyną i trzeba wyjść z pudełka, w którym się dotąd było i dostosować do zupełnie innych zasad gry. Poznać te zasady, dziś absolutnie krytyczne w kompetencjach menedżera w ogóle. A drugi – kompetentne wsparcie profesjonalisty. I tu, żeby nie było, wcale nie mam na myśli agencji kryzysowej, a przede wszystkim kompetentnego PR-owca własnego. Takiego, który ma nie tylko wiedzę jak robić promocje, eventy, ale wie co zrobić w kryzysie. A jeszcze bardziej – jak ustrzec swych szefów przed błędami w wybuchłym problemie. To bowiem na własną prośbę najczęściej firmy wpadają w kryzysy. Jeśli zaś nie ma PR-owca w firmie lub wprawdzie jest ale z kolei on lub ona nie ma tych kompetencji – taniej jest sięgnąć po specjalistów z zewnątrz, niż nabyć te kompetencje na własnej skórze przez tzw. rozpoznanie bojem.
Za nami nieco ponad kwartał 2021 roku. Pierwsze kryzysy komunikacyjne mediów już za nami. Powrócił spór w Radio Nowy Świat. Byli pracownicy TVN oskarżają stację o mobbing i różne inne patologie związane z zatrudnieniem. Zwłaszcza drugi kryzys ma chyba duże szanse, żeby znaleźć się w badaniu „Wybieramy kryzys komunikacyjny 2021 r.”. Czy Pana zdaniem media wypełnią całe podium?
Na tym etapie nie. Ale zawsze firmy te mają szanse narobić sobie krzywdy podsycaniem kryzysu fatalnymi decyzjami. Obie już przeszły kilka zimnych pryszniców, więc nie spodziewałbym się jakichś fatalnych błędów. Ale kto planuje lub przewiduje błędy? Myślę natomiast, że spory potencjał jest w mediach publicznych. Tam element ludzki jest kluczowy i wysoce nieprzewidywalny, a obecnie podnosząca się temperatura w koalicji wróży i awanturami w politycznie wszak a nie kompetencyjnie obsadzonych synekurach medialnych. To wydaje mi się bardzo niestabilny komunikacyjnie obszar sektora medialnego. Ale jeszcze większy potencjał kryzysowy branży medialnej jest w autorytarnych zapędach obecnej władzy – jeśli będą bardziej zdeterminowane, by w Polsce wprowadzić medialny system węgierski lub putinowski, będzie w polskim świecie medialnym wrzało. Jak nigdy dotąd.
Rozmawiał Zbigniew Brzeziński, fot. Katarzyna Toczyska
Adam Łaszyn
Rocznik 1967. Ekspert ds. komunikacji kryzysowej i strategii komunikowania. Prezes zarządów warszawskich agencji public relations – Alert Media Communications i MeritumLab. Założyciel Wydawnictwa Message House. Doradca wielu czołowych polskich firm i instytucji, trener medialny i doradca w zakresie wizerunku szefów firm, osób publicznych ze świata biznesu, kultury, sztuki, sportu i polityki. Były dziennikarz. Z wykształcenia prawnik.
