MIROSŁAW USIDUS: W poszukiwaniu ścieżki do cyfrowego sukcesu

Prasa weszła do sieci, gdy twórcy Google’a rozpoczynali naukę w szkole podstawowej a Marka Zuckerberga nie było jeszcze na świecie. Było kilka takich momentów w historii, gdy wydawało się, że to wydawcy gazet decydować będą, jak potoczy się rozwój internetu. Jednak za każdym razem jakoś nie orientowali się, że ten dzwon dzwoni właśnie im. I to przegapianie okazji doprowadziło ich do stanu dzisiejszego, gdy są jedynie ubogimi krewnymi internetowych potęg.

 

Czy ktoś pamięta, że już w lipcu 1980 roku można było czytać pierwszą gazetę w wersji internetowej? Potrzebny był do tego komputer, taki jak np. Apple II oraz modem wydzwaniający dostęp do usługi CompuServe. Pierwszą gazetą w internecie była „The Columbus Dispatch”. Udostępniono ją w ramach wspólnego eksperymentu CompuServe i Associated Press. W ramach tego projektu do sieci weszły wówczas też m. in. „Washington Post”, „The New York Times”, „The Minneapolis Star Tribune”, „The San Francisco Examiner”, „The Los Angeles Times”, „Atlanta Journal-Constitution” i szereg innych amerykańskich tytułów prasowych.

 

Eksperyment zakończył się w 1982 roku. Potem w latach 90-tych XX wieku, gdy pojawiły się usługi nazywane World Wide Web, gazety znów były prekursorami. Wydania online tytułów prasowych we wczesnym WWW to jedne z pierwszych profesjonalnych form publikacji w rodzącym się medium. I znów po zrobieniu pionierskich kroków, po przeprowadzeniu eksperymentów z nowymi formami prezentacji treści, wydawcy zatrzymali się, nie wykonali kolejnych kroków, oddając pole innym, nie wywodzącym się ze świata mass mediów, podmiotom i przedsięwzięciom, które w kolejnych dekadach, podbiły sieć i ostatecznie decydowały o tym jaki i czyj stał się internet i kto w nim rozdaje karty.

 

To wydawcy prasy tworzyli pierwsze formaty i sieci reklamowe. Nie potrafili jednak wykreować spójnego, uniwersalnego a w efekcie dominującego standardu i modelu technologii reklamowej w WWW. Gdyby im to się udało w latach dziewięćdziesiątych, historia sieci potoczyłaby się inaczej. Różnie się tamten czas zaprzepaszczonych szans tłumaczy. Jedni wskazują na sprzeczne interesy i brak możliwości porozumienia pomiędzy podmiotami, które konkurowały ze sobą wcześniej a potem również w nowych mediach. Inni sądzą, że barierą nie do pokonania były schematy myślowe i przyzwyczajenia wyniesione z tradycyjnego biznesu ogłoszeniowego w prasie drukowanej. Internet wymagał nowych pomysłów i świeżego spojrzenia. Potem, wraz z ekspansją reklamową Google, innowacje rodziły się i upowszechniały w innym środowisku, wśród graczy dalekich od starego rynku prasowego.

 

Po latach, gdy dowiadujemy się, że ten czy tamten wydawca przechodzi ze swoim zasłużonym tytułem na model całkowicie cyfrowy, co zostało przyspieszone, jak w niedawnym przypadku „Wprost” przez pandemię, trudno się oprzeć refleksji, że to wszystko spóźnione, że już dawno skończył się bal. I pewnie tak jest. Osobiście dziś unikam już słów w stylu – „już dwadzieścia lat temu mówiłem…”, bo zdaję sobie sprawę z anachronizmu, bo dlaczego niby w czasach gdy wydawca sprzedawał zadowalająco dużo papieru i reklam w papierze miałby z tego rezygnować na rzecz „tej komputerowej zabawki” (oryginalne słowa jednego z ważnych redaktorów „Rzeczpospolitej” z końca lat 90-tych). Faktem jednak jest, że rzeczywiście, „już dwadzieścia lat temu mówiłem…”.

 

Paywalle i prawne ściganie Google

 

Tam gdzie stare media są jeszcze nieco silniejsze i mają silne wsparcie regulatorów państwowych, wciąż trwa walka. We Francji np. niedawno Google został zmuszony do podpisania „kilku indywidualnych umów” z wydawcami w sprawie opłat za korzystanie z treści francuskich gazet i czasopism. Udało się to po miesiącach sporów o podział przychodów z wyświetlania wiadomości w wynikach wyszukiwania. Wśród sygnatariuszy umowy znalazły się czołowe francuskie dzienniki, „Le Monde”, „Le Figaro”, „Liberation”, a także czasopisma – „L’Express”, „L’Obs” i „Courrier International”.

 

W oświadczeniu towarzyszącym podpisaniu umów szef Google France, Sebastien Missoffe powiedział, że kontynuowane są rozmowy z innymi grupami medialnymi, a celem jest osiągnięcie „umowy ramowej do końca roku”. Google nie zrobił tego jednak z nieprzymuszonej woli, lecz po wyroku francuskiego sądu nakazującego dogadanie się z wydawcami w sprawie praw pokrewnych. Szczegóły finansowe nie zostały ujawnione. Missoffe tłumaczył jedynie, że płatności będą opierać się na kryteriach opartych na ruchu w Internecie, oraz „wkładzie wydawcy w serwis informacyjny”. Mam przeczucie, że francuscy wydawcy dostaną z tytułu tych ustaleń nie za wiele, ale zobaczymy.

 

Batalia o wypłaty od Google’a i Facebooka dla wydawców medialnych toczy się właśnie i to „na ostro” w Australii. Nie chodzi tam zresztą tylko o pieniądze dla mediów, ale również o dane użytkowników. Sprawy zaszły tam na tyle daleko, że Google wystosował „do Australijczyków” list, w którym niedwuznacznie grozi odcięciem ich od popularnych usług, w tym wyszukiwarki.

 

Jedni walczą o pieniądze od Google’a i Facebooka inni próbują utrzymać się na powierzchni na dziesiątki innych sposobów, choć to zarówno w segmencie wydań papierowych jak w internecie bardzo trudne. Pandemia postawiła wielu wydawców pod ścianą, gdy przez restrykcje stracili możliwość sprzedawania egzemplarzy w tradycyjnych kanałach. Kanały cyfrowe? Cóż, jeśli nie były rozwijane od lat to sama siła marki nie zamieni ich magicznie w maszynkę do zarabiania pieniędzy.

 

Popularne wcześniej koncepcje, by udostępniać treści za darmo a zarabiać na reklamie są raczej nieaktualne. By ten model zadziałał, trzeba „rządzić” rynkiem reklamy a wydawcy starych mediów są dalecy od takiej pozycji, z przyczyn już wcześniej wspominanych. Dziś znacznie częściej i chętniej mówi się o sprzedaży w subskrypcji i paywallach. Ten model zdaje się działać nieźle w przypadku wielkich rozpoznawalnych międzynarodowo marek, takich jak „Wall Street Journal” czy „New York Times”. Ale już inna znana marka, „The Guardian” w Wielkiej Brytanii, ze swoich subskrypcyjnych wyników nie był zanadto zadowolony i postanowił oferować swój produkt za darmo, licząc na przychody z reklam w internecie i jednocześnie prosząc wiernych czytelników o datki. Co istotne, wszystkie te tytuły wciąż ukazują się na papierze.

 

Model działalności w sieci podobny do „Guardiana” wybrały inne tytuły, np. kanadyjska „La Presse”, i brytyjski „The Independent”. Jednak w tych przypadkach, wydawcy zrezygnowali z wydawania wersji papierowej, co dla ostatecznego rachunku kosztów i przychodów wydawnictwa ma ogromne znaczenie.

 

Wydawcy, którzy mogą sobie na to pozwolić, eksperymentują od pewnego czasu z cyfrowymi formami, które w zamierzeniu mają oswoić czytelników ze starymi markami w cyfrowym świecie z jednej strony a z drugiej wprowadzać innowacyjne produkty będące pomostami na nowe rynki. Takimi wprawkami są cyfrowe skrócone przeglądy treści „The Economista” pod nazwą „Espresso”, przygotowywane specjalnie dla Snapchata formy prezentacji treści „Le Monde”, czy popołudniówka cyfrowa gazety „Ouest-France” o nazwie „L’édition du Soir”. Biznesowa efektywność tych przedsięwzięć nie jest ostatecznie potwierdzona.

 

Słodko-gorzka historia „The Atlantic”

 

Chętnie na początku mijającej dekady opisywaną „historią sukcesu” na cyfrowym rynku była transformacja amerykańskiego magazynu „The Atlantic”. Trwa ona już od kilkunastu lat i choć nadal na tle wielu innych starych tytułów amerykański miesięcznik z tradycjami radzi sobie doskonale, to jednak dziś nie można mówić, że to beczka czystego miodu.

 

Dwie dekady temu ten historyczny, liczący obecnie ponad 160 lat, tytuł przynosił swoim właścicielom straty. Jak wiele innych pism „The Atlantic” próbował się ratować roszadami kadrowymi i pomysłami wydawniczymi o umiarkowanej skuteczności. W okolicach 2008 r. po kolejnej zmianie na stanowisku redaktora naczelnego pojawił się komunikat, że tytuł przyjmie strategię „digital-first” (wydanie cyfrowe przede wszystkim). Było to wówczas modne zawołanie i wiele tytułów, przeczołganych już przez konkurencję internetu, mówiło o podobnej strategii, także w Polsce.

 

Ani ta strategia, ani inne pomysły redakcji „The Atlantic”, takie jak internetowy serwis aktualności The Atlantic Wire (który z czasem stał się całodobowy), czy też serwis informacji miejskich AtlanticCities, nie były może wyjątkowe i w pełni oryginalne, ale miały pewną cechę wyróżniającą z informacyjnego punktu widzenia – kładziono w tych produktach ogromny nacisk na wysoką jakość. To ona miała być w zamierzeniu głównym atutem oferty „The Atlantic” i decydującą przewagą konkurencyjną.

 

Doszły do tego niezłe pomysły w dziedzinie reklamy. Handlowcy „The Atlantic” zdawali sobie sprawę, że trudno im będzie walczyć z precyzyjnie targetowanymi ogłoszeniami w Google. Dlatego zwrócili się do form reklamy natywnej, opartej na wysokiej jakości treściach. Jeśli chodzi o takie formy ogłoszeniowe, to w mediach głównego nurtu „The Atlantic” należał do prekursorów.

 

Nowa formuła działalności magazynu stała się branżową mapą drogową dla starych mediów drukowanych. Znajdowano w niej inspiracje, przełamać mur między sprzedażą reklam cyfrowych i w druku, obniżać koszty, uzyskać więcej ruchu w sieci i budować solidny „biznes eventowy”, generujący stałe przychody na bazie marki.

 

W 2010 roku „The Atlantic” zaczął przynosić skromne zyski. W roku 2011, w serii entuzjastycznych publikacji, tytuł był łacno przedstawiany jako wzór udanej transformacji cyfrowej. Potem ten świetlany obraz nieco przybladł. Tak jak wiele innych wydawnictw prasowych również „The Atlantic” stał się ofiarą postępującej erozji rynku reklamowego i nadmiernych wydatków po stronie redakcji. W 2017 r. większościowy pakiet akcji wydawnictwa trafił do Emerson Collective, organizacji kierowanej przez miliarderkę, Laurene Powell-Jobs, wdowę po założycielu Apple, Stevie Jobsie. Był to ostatni rok, który wydawnictwo zakończyło na finansowym plusie. Zwiększenie personelu o 80 osób i zatrudnienie w newsroomie znanych autorów, takich jak George Packer, Anne AppelbaumJemele Hill, szybko pogorszyło wyniki finansowe tytułu.

 

We wrześniu 2019 r. „The Atlantic” wprowadził długo wcześniej dyskutowany paywall. Cena 49,99 dolarów rocznie za dostęp cyfrowy i 59,99 dolarów za edycje drukowaną i cyfrową w pakiecie jest niższa niż konkurencji w tym segmencie, np. „New Yorkera”, którego roczny pakiet i tylko cyfrowy abonament wynosi odpowiednio 149,99 dolarów i 99,99 dolarów. Po drodze były zwolnienia, bardziej po stronie części biznesowej niż redakcyjnej wydawnictwa. Na razie nie wyciągnęło to wszystko tytułu powyżej finansowej kreski, ale zobaczymy, jaki będzie w podsumowaniu 2020 rok, który uznaje się za udany.

 

Przedstawiciele wydawnictwa twierdzą, że „The Atlantic” notował do 2019 r. wzrost przychodów z reklamy cyfrowej o ok. 30 proc. rocznie. Załamało się to jeszcze przed kryzysem koronawirusowym. Według danych w drugiej połowy 2020 r. „The Atlantic” ma 650 tysięcy płatnych subskrybentów i około 20 mln USD przychodów w skali roku. Ma zarazem ambitne cele na przyszłość – wzrost przychodów z tytułu subskrypcji do 50 mln w 2022 r. Jednak nawet te kwoty nie dają pewności, że pismo będzie rentowne. Na razie przyszłość finansowa „The Atlantic” opiera się przede wszystkim na gotowości pani Powell-Jobs do dokładania do tego biznesu.

 

Odrzuć to co niepotrzebne

 

Nawet więc w takich „historiach sukcesu” jak „The Atlantic” nie ma jasnych i jednoznacznie pozytywnych przekazów co do tego, jak powinna wyglądać cyfrowa transformacja prasy. Na szczęście kwestia ta nie jest jeszcze ostatecznie przesądzona także w drugą stronę. Czyli nie wiadomo, czy jednak nie istnieje ścieżka, która niezawodnie prowadzi stare media do sukcesu w cyfrowym świecie.

 

Hiszpański dziennikarz Eduardo Suarez opublikował kilka miesięcy temu ciekawy zestaw rad dla dziennikarzy wydawców pracujących nad internetowymi wydaniami swoich mediów. Jego wskazówki były rezultatem projektu reportersko-badawczego, który przeprowadził na zamówienie Reuters Institute for the Study of Journalism. W ramach swojego zadania przeprowadził wywiady z dwudziestoma sześcioma przedstawicielami kadry kierowniczej piętnastu europejskich gazet, z których większość zaangażowana była w działania na rzecz rozwoju prenumeraty cyfrowej.

 

Suarez nie wgłębiał się w szczegóły modeli płatności i ich optymalizacji rynkowej. Bardziej interesowały go ogólne reguły i zalecenia, jakie mieli praktycy, głównie dziennikarze. Powstał kilkupunktowy zestaw porad, na którego czele znalazł się apel „redefiniowanie oferowanych wartości” na przykładzie wspominanego już Guardiana, który dokonał szeregu radykalnych wolt w obliczu słabnącej sprzedaży, by dojść w końcu do wniosku, że budowanie silnej dziennikarskiej relacji z czytelnikami (z wykorzystaniem internetu) jest wartością największą dla gazety.

 

O konieczności koncentracji na cyfrowym produkcie mówili z kolei przedstawiciele szwedzkiej gazety „Dagens Nyheter”. Dwie trzecie jej dochodów nadal pochodzi z druku, jednak kierownictwo tytułu postanowiło skupić się na cyfrowej edycji, tak jakby druk nie istniał. Po przejściu na model prenumeraty cyfrowej „Dagens Nyheter” rozpoczął tworzenie innowacyjnych formatów, takich jak prezentacje VR i audiobooki. Po produkty te zgłosiła się nowa publiczność, dużo młodsza, bardziej kobieca i częściej pochodząca spoza miast. 73 proc. nakładu drukowanego gazety jest sprzedawane w Sztokholmie, natomiast 60 proc. abonentów cyfrowych mieszka poza metropolią.

 

Szczególnie interesujący jest wątek zainteresowania treściami audio oferowanymi przez „Dagens Nyheter”. Inny podawany przez Suareza przykład, duński cyfrowy magazyn „Zetland” jest konsumowany w 65 procentach w formie dźwiękowej.

 

Dziennikarze „Dagens Nyheter” oferują również kolejną cenną radę dla aspirujących do cyfrowego sukcesu – taką mianowicie, by nie mieć oporów przed usunięciem z oferty wydawniczej w sieci tego, co nie cieszy się zainteresowaniem. Aby takie treści zidentyfikować, należy korzystać z analityki i danych (co jest odrębną radą dla wydawców cyfrowych). Pozwoliło im to zmniejszyć ogólną liczbę artykułów, co w efekcie przyniosło wzrost ruchu czytelniczego. Podobne zabiegi z podobnie udanym skutkiem przeprowadzały m. in. „Le Monde” i „The Guardian”.

 

O praktycznych wnioskach ze zderzenia z rzeczywistymi preferencjami czytelniczymi opowiada hiszpański dziennikarz Ignacio Escolar, który zakładając serwis elDiario.es w 2012 roku, nie chciał tworzyć kolejnej gazety ogólnotematycznej, ale raczej taką, która skupiałaby się na polityce. Wraz z rosnącą rzeszą czytelników i po tym jak skontaktowała się z nim grupa dziennikarzy sportowych, postanowił włączyć do oferty doniesienia ze świata sportu, co spotkało się ze zdecydowaną krytyką czytelników. Relacje sportowe nie przyniosły ani znaczących dochodów z reklam, ani nowych użytkowników. Zrezygnowano z nich.

 

Strony informacyjne na całym świecie zdają sobie sprawę, że treść jest tylko jednym z aspektów oferty. Ważna jest również dostępność, szybkość działania, użyteczność, opakowanie i prezentacja. Młodsza publiczność jest przyzwyczajona do wysokich standardów wyznaczonych przez platformy cyfrowe takie jak Netflix czy Spotify. W praktyce ważne jest, aby różnicować swoją ofertę, stworzyć coś dla mających niewiele czasu, a także dla tych, którzy cenią sobie solidnie i dokładnie opracowany materiał, dla tych którzy mają wyselekcjonowane preferencje i nie chcą kupować niczego, czego nie potrzebują, dla przyzwyczajonych do regularnych cykli czytelniczych, tygodniowych, czy też miesięcznych, dla wpadających sporadycznie, ale możliwych potencjalnie do zatrzymania na dłużej, itd. Technologie cyfrowe pozwalają na poręczne pakowanie swojego produktu na wiele sposobów i sprzedawanie ich wielokrotnie w opłacalnym resellingu. Jak to udatnie robić? To jedno z najważniejszych pytań, do wydawców, sprzedawców i magików internetu.

 

W marcu 2016 roku brytyjski „The Times” ogłosił, że przestanie publikować klasyczne newsy, ścigając się na szybkość doniesień z konkurencją. Edytorzy uznali, że czytelnicy gazety i jej cyfrowego wydania nie cenią jej za to, że stara się być szybsza niż inne, lecz za to, że potrafi lepiej, mądrzej i kompetentniej zachodzące wydarzenia analizować. Ustalono określone pory dnia na aktualizacje, o 9.00, 12.00 i 17.00. Czytelnicy wiedzą, że wtedy „Times” zaktualizuje ich stan wiedzy na temat tego co się dzieje. Jednak większość innych gazet, w tym „The Financial Times” podporządkowuje się raczej światowi Google’a, który premiuje szybkie i nieustanne aktualizacje stron informacyjnych.

 

Wciąż wiele gazet nadal traktuje swoje produkty cyfrowe jako odrębne marki. Wypełniają one swoje strony internetowe artykułami drugiej kategorii i publikują swoje najlepsze prace wyłącznie w formie drukowanej. Odbiorcy jednak nie odróżniają gazety drukowanej od jej produktów cyfrowych czy kanałów społecznościowych. Szanuj i pielęgnuje markę swoją, bo jest ona we wszystkim, co oferujesz.

 

Kilka miesięcy temu poważyłem się na prognozę, że do 2030 roku z polskiego rynku zniknie prasa drukowana, poza tytułami wąsko-tematycznymi, specjalistycznymi, hobbystycznymi i innymi o specjalnej tematyce. Nie każdy z wycofywanych z druku tytułów utrzyma się po cyfrowej stronie, ale większość, o czym też pisałem, ma wciąż jeszcze szansę.

 

Mirosław Usidus